목표는 원대하게, 평가는 냉혹하게

1.   비전과 신념, 그리고 목표의 힘은 무섭다.

1) 신념의 힘

아무리 어려운 일이라도 된다고 믿으면 정말로 된다. 그래서 모름지기 리더의 가장 중요한 역할은 구성원들에게 그 같은 비전과 신념을 심어주는 것이다. 군사들로 하여금 필사적으로 싸우겠다는 의지를 불태우게 하는 일이야말로 리더의 임무인 것이다.

2) 삶을 열정적으로 살아가게 하는 힘 ‘꿈’

살아가면서 생각만 해도 가슴이 벅차오르는꿈'이 있다면 그 사람은 삶을 열정적으로 살 수 있을 것이며 정말 행복할 것이라고 생각된다. 대부분의 사람들의 문제는 '비전의 부재'가 아니라 비전을 찾으려는 노력조차 하지 않는다는 것이다.

3) 5%의 성장은 불가능해도 30%의 성장은 가능하다.

당신이 조직의 리더라면 구성원들이 미처 생각하지 못한 조직의 미래상까지도 먼저 그릴 수 있어야 한다. 조직이 장기적인 미래 목표와 비전을 정할 때, 그리고 그 해에 이룩해야 할 연간 계획과 목표들을 정할 때 구성원들이 ‘이 정도라면 가능하겠다’고 생각하는 수준은 진정한 미래상이 아니다. 즉 ‘이런 일은 좀 무리다’ 싶은 일이 아니라면 미래상이라고 할 수 없다. 경영의 일각에서는 이렇게 말하는 사람들도 있다. “5% 성장은 불가능해도 30% 성장은 가능하다. 5% 성장을 목표로 삼으면 과거 방식대로 움직이기 때문에 4% 성장도 달성하기 힘들다. 그러나 30% 성장을 목표로 삼으면 혁신적인 아이디어를 찾게 되고 접근 방식도 달라지기 때문에 기대 이상의 성과를 거두곤 한다.

4) 안 되는 조직일수록 리더의 인심이 후하다.

어느 조직이건 목표가 주어지면 우리는 그 목표를 향해 달음박질한다. 그런데 안 되는 조직일수록 리더의 인심이 후하다. 직원들에게 잘 보이려고 불합리한 것도 지적하지 않는다. 목표는 실현 가능한 것보다 조금 높게, 평가는 냉혹하게, 그리고 보상은 철저하게 하는 것이 강한 조직의 특징이다. 원대하게 목표를 세우되 무리하지 않고 철저하게 실적 관리를 할 때 조직의 내성은 강해지는 법이다.

 

2. 올바른 측정과 평가

1) 잘못된 성과 측정은 오히려 독이 된다.

최근 월급제에서 연봉제로 바뀌고, 스톡옵션이나 성과급 방식이 도입되면서 경영자나 리더들에겐 고민이 하나 더 추가되었다. 어차피 우수한 인재의 확보나 기업 경쟁력을 높이기 위해 이 같은 방식을 수용하는 것이 시대적인 요구라는 사실을 모르는 바는 아니지만, 문제는 어떻게 하면 공정하고 합리적인 성과평가 시스템을 구축할 수 있느냐는 것이다. 성과 측정과 그에 따른 보상이 제대로 이루어지지 않으면, 애초에 예상했던 좋은 취지는 고사하고 오히려 직원들의 불만과 불신만 증폭시킬 수 있기 때문이다.

2) BSC와 TPI

BSC(Balanced Scorecard : 균형성과표)는 기업 조직의 사명과 전략을 측정하고 관리할 수 있도록 측정 지표를 만들어 주는 틀이다. 주로 재무적 지표들을 중심으로 하는 전통적인 관리 방법과는 달리 BSC 성과 지표들은 재무적/비재무적 지표들을 모두 관리하는 것으로 전략적 분석과 운영 프로세스에 관련된 틀을 제시하고 있다. 또한 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장 등 네 분야로 구분하여 기업별 특성에 맞는 지표를 선정하고 각 지표별로 가중치를 적용하여 산출하는 방법을 적용하고 있다.

TPI(Total Performance Indicator, 통합성과지표)는 종합 생산성 혁신 경영 목표를 달성하기 위하여 경영 전반을 다시 분석해 필요한 전략을 마련 추진하는 기법이다. 모든 사원의 참여가 필수적이며 관리지표의 개발과 설정 및 운영 전체와 부분 과제의 진단 등이 철저하게 뒤따라야 한다. ‘종업원-고객-이익’의 인과관계가 필수적이다.

3) 문제는 시스템이 아니라 운용하는 사람

문제는 시스템이 아니라 그 시스템을 운용하는 사람들에게 있다. 이는 KPI의 수립 과정에서부터 평가 과정까지 다 해당된다. 가령 무엇을 측정할 것인지에 대해 확신이 없거나, 서로 관점이 일치하지 않았거나, 측정 가능한 데이터를 제대로 비축하지 않거나, 평가 대상자의 업무에 대해 잘 모르거나 공정하게 처리하지 않는 것 등이다.

어떤 평가 방침이나 평가 시트를 들이대도 100% 완벽할 수는 없다. 그리고 구성원 개개인을 다 만족시킬 수도 없다. 그러나 스위스의 다국적 기업인 ABB(Asea Brown Boveri) 사의 전 회장인 퍼시 바네빅 Percy의 말처럼, ‘측정하지 않으면 행해지지 않고 고쳐지지도 않는다.’ 이는 제대로 측정하지 않고서는 최종적인 성과가 어떤 수준인지, 성과에 문제가 있다면 무엇 때문인지, 그리고 이를 어떻게 개선할 것인지를 파악하는 것이 근본적으로 불가능하기 때문이다.

4) 성과와 역량을 제대로 진단하고 올바르게 평가하는 전략

① 경영자나 리더가 사업 성공요인과 성과지표 간의 인과관계를 정확히 이해해야 한다.

② 직무분석이 명확하게 이루어져야 한다.

③ 경영자와 전 직원이  공유하고 실행에 옮겨야 한다.

④ 평가는 자주, 피드백은 즉각적으로 하라.

 

3. 진정한 성과

-  우승을 이끌기 위한 프로의 전략

① 나만의 ‘비밀 목표’를 세워라.

② 내 몸 값의 18배를 벌어 오고 있는가?

③ 손에 잡힐 듯 선명한 미래 비전을 세워라.